咱们不搞那些刻板的“第一第二第三”套路，直接上干货，聊聊目前咱们项目部干活到底如何干，也不整那些虚头巴脑的废话。 在项目部的日常，最核心的就是“人”和“事”如何匹配。
那会儿总认定派个项目经理当领导巴子强，结局往往是石沉大海。目前糙理出粗，项目经理不一定非要学历高，但得有个把事儿能交代清楚的本事。
比方说，你找施工队要进度，光说快点没用，得知道他们干的是混凝土还是钢筋，是不是当天能完，要是明天下午才甩出来，那大伙儿都得跟着急眼。我就见过有个项目经理，刚上任第一天就把施工队叫开，直接问他：“你这块地砖铺完了没？”然后看他脸色，发现他在发呆，立马追问，结局人家心里咯噔了一下，赶紧拿个本子记着。
这种“对事不对人”的沟通，比往你脸上贴金管用得多。
再说了，咱们项目经理要是自己没本事，光会画饼，那迟早出走。我自己在负责一个老旧小区改造的项目时，就时常遇到这种场面。
那天我和施工队长在一个会议室里，他拍着桌子，指着图纸说：“这楼外墙要挂保温，你们这材料如何还没到位？工期都拖了半个月了！”我看着他，心想这人咋天天发牢骚。一看他手里的表，工夫都耗了个大半年。我语重心长地告诉他：“兄弟，咱们不是来拿命拼的，是要拿质量拼的。材料不到位别怪我们，是你推进忒猛了。你先把材料下单，工期再往后挪，起码别影响质量，咱再干。”后来把材料搞上来了，他抱着我大腿喊“谢谢”。
这就是经验，不靠嘴皮子，得靠心里明白事儿。 再说说具体干活，别总在那儿拧螺丝、刷油漆，那忒低端了。真正的粗放项目管理，得看能不能把事儿办成让你想干活的活。
比如我在做某个厂房的防水工程时，之前总有个难题，外墙那块好办渗水，工人说是施工队的难题，但事后一查，往往是防水层没铺满。我就跟施工队长说：“哥，别光听我的，这活儿要自己动手。”然后我带着几个工人，拿着卷尺，从地面一直量到天花板，边走边说：“注意，这个角要加一道网格布，这个缝要多打两遍胶。”他起初嫌我讲得细，磨磨蹭蹭不肯干，我就死磕着干，把工人喊过来问：“为啥不听我的？”他说“忒累了”。我说“累就干好活，别叫苦”。
后来这层楼通了，大家都说我的法子实在，比那些搞工程学的书教出来的有效多了。
这就是实战，光看理论不够，得能下现场，能跟工人讲话，能让他们知道你信不信任他们，才肯多干点活。 还有啊，数据这东西，得敢用，别藏着掖着。
那会儿有些项目总爱报喜不报忧，干了多少活，赚了多少钱，报表做得花里胡哨。可目前，咱们得把数字摆上台面，让大家都看清。我就记得有一次跟老板复盘，老板盯着我的电脑看报表，我说：“老板，这次咱们施工的成本是不是忒高了？”他兴奋地说：“啥成本，忒棒了！”我说：“不是成本忒高，是人工费占比超标，还有机械租赁费多了。”接着我把前后三个月的工资单、机械台班费、材料消耗量一个个念了一遍。最终我算了一笔账，说要是能把人工费率压下来 15%，要么把机械利用率提上来一点，咱们这个项目就能多赚五六十万。老板听完，在会议室里坐了一分钟，然后拍着桌子说：“好，就按你的方案来，哪位敢在办公室不装了，哪位就滚蛋。”那一刻我才明白，数据不是为了填表，是为了让项目跑得通。 自然，干这些活儿，也得学会“借力”，别把自己累死了。
有时候老板不懂技术，不懂如何调度材料，这时候就得靠施工队长和班组长。他们手握现场，最清楚哪儿堵、哪儿漏。我就见过一个项目经理，明明技术挺牛，但在调度材料上像个白痴。我就把他叫来，指着图纸说：“你懂啥？材料得按 vrais（实物）和盘算（盘算）来调，别光看图。你让人把备料单抓过来，咱现场看一下，缺啥补啥。”后来我带着他去现场，一看那堆材料，全是理论上的，根本没法用。我跟队长说：“你干活了，别光想着如何省钱，得想着如何把活干成样子。材料不够，赶紧让人去调，别让客户等着。”他听了点头，赶明儿干活就顺手多了。
这就是个项目经理的活法，既要懂技术，又要会用人，还得会搞关系，还得会算账。 最终得提一下，咱们项目部的氛围也得有点“江湖气”，别忒端着，也不能忒没板正。
有时候甲方催得紧，乙方压力山大，人好办急。
这时候大家就得靠一句“兄弟，咱们一起扛”把劲儿使出来。我有个哥们，前阵子出于甲方那边缘由，被罚款好几万，他整个人都灰头土脸，天天躲在茅房里抽烟。我问他：“兄弟，你这样干，最终只能自己吃亏啊？”他抬起头，一脸严肃地说：“是啊，但我也没认定我该如何办，出于我也没干出啥全优的活。目前我得把这账平了，还得证明给我看。”后来我才明白，有时候互相打气，比相互指责更有用。咱们是干活的，不是搞学术的，把事儿干好了，钱自然就挣回来。 总而言之，项目部的专家，不是坐在办公室里画大饼的人，而是能拿着卷尺蹲在工地跟工人聊天，能拿着算盘跟老板算账，能把一堆烂摊子收拾干净利落的人。别整那些虚的，多看看现场，多听听工人喊话，多算算数字，多想想如何把活干漂亮，这才是正道。