最近刚把项目包下来，说实话刚启动那几天挺懵的，毕竟那会儿做销售全是背故事、列 PPT，如何一上来就面对这种新活儿，心里头还有点发毛。但转念一想，还不如纠结如何包装自己，不如先把手里的活儿先干实了，毕竟这行里最看重的还是真本事，光有嘴皮子可不中。 这活儿跟那会儿那种“卖货”不忒一样，目前更像是个精细的“管家”。
你想想，那会儿客户要货，你发出去货就行，目前不一样了，客户是要个“好方案”，要个能落地、能管住人的体系。agent 这个身份听着挺酷，实际上说白了就是要把原本散落在客户身边的资源，给整块、整块地聚拢上来。
这局部人往往那些有资源、有背景，但平时跟团队讲话摸不着边儿，要么总认定“自己人”来帮忙才是硬道理。咱们得先把这种“自己人”的标签给撕掉，让他们认定咱们是来帮他们的，不是来跟他们对质的。
这点特别关键，要是把话说重了，人家不仅不配合，还可能认定咱们这是“找茬”。
故此我的策略挺好办：先别急着谈多少钱，先聊聊如何帮他们省钱、如何帮他们省事。 刚启动接触的时候，我就被那种“信息不对称”给整得头皮发麻。
那会儿渠道商手里有啥资讯，他们就是最大的信息源；目前反过来了，咱们手里掌握着最核心的“人”和“事”，可那些渠道商往往又认定咱们就是那帮拿着个本子到处跑的销售，没空听他们那套花里胡哨的培训。
这时候，要是硬推，肯定没戏。
故此我的操作就是“软着陆”，先把他们拉进咱们圈子里，让他们认定跟着咱们跑，比跟那些老销售讲话还痛快。我试过发微信，试过打电话，结局发现大多数渠道商，听到“销售”两个字，门槛就上了，认定咱们是来抢饭碗的。
这时候我就改策略了，不再提那些虚头巴脑的“赋能”，只谈“配合”。我说咱们这帮人，平时都在忙，但总认定缺个靠谱的“外脑”来帮咱们把那些乱七八糟的订单理一理。
这种“互补”的视角，比啥“您真是我的贵人”都管用。 再说具体如何干，我也没定啥宏大的战术，就按“抓”这个字来。
第一次接触那个老大哥，他挺松散的，平时也不如何关切咱们那边的动态。我直接去找他，时机找好了，那天正好有个项目要变，他手里握着个关键信息，却不想跟咱们多聊。我就递那会儿一杯水，说：“兄弟，最近这个项目变动得挺大，你那边看咋搞？”他愣了一下，认定咱们这帮人就是来凑繁华的，没忒动心。我又说了一句：“实际上咱们这帮人，平时都挺忙，但总认定缺个靠谱的‘外脑’来帮咱们把那些乱七八糟的订单理一理。”这话一出，他对着周围那些不管是销售还是总监的，差点没把茶杯放下。
那一刻我才明白，沟通这事儿，有时候不是看你说了多少大道理，而是你有没有确实把他当成一个需求解决难题的一般/平平人。 接下来就是最让人头疼的环节：如何把那些散落在各处的资源，给整块、整块地聚拢上来。
那会儿渠道商是“散兵游勇”，目前咱们要变成“排成队”的战士。他们平时手头有啥活，平时想干啥活，平时都挺散，这时候就得靠咱们把线搭起来了。刚启动的时候，我就发现他们有个毛病：哪位先动起来哪位就有发言权。我就试着打破这个规矩，啥“哪位先搞定哪位说了算”这种老规矩，咱们都别搞了。咱们搞一个“哪位先搞定哪位先成立小组”的新规矩。
为啥？出于按照老规矩，他们往往得先花工夫去凑那个“销售专家”的招牌，再去跟销售谈去，这中间多这一层流程，工夫就得多等半天。咱们直接搞“哪位先搞定哪位先成立小组”，只要先有个苗头，就能直接拉进来，省得半天功夫去磨那个“专家”的名头。 为了验证这个新规矩行不中，我挑了几个典型案例。
比如之前那个做海外项目标渠道商，团队里有个特别能干的土著，平时存有感挺强，有时候还显得有点“傲慢”。按照老规矩，他得先把“销售专家”的名头给挂上，再去跟销售谈去。可结局呢？他一挂上名头，销售那边立马就火大了，认定他有难题了，最终搞得那个团队乱成一锅粥。咱们新办法一出，他还没挂上名头，直接就被拉进了咱们“专家小组”，并且组里全是销冠，那劲头比啥都大。他目前不仅没架子，反而认定跟咱们这帮人讲话特别顺溜，出于他看到，只要跟着咱们走，不用去磨那些虚头巴脑的名头，直接就能拿到资源。
这个变化忒明显了，我自己都忍不住想，要是当初咱们不搞这个“哪位先搞定哪位先成立小组”，估摸目前早就散架了。 再说说具体的执行细节，这实际上挺琐碎的，但也最能见真章。
比如有些渠道商，平时手头有个不错的项目，但一直拖着不告诉咱们，要么说是“拖家带口”地拖。
这时候要是硬催，肯定行不通。咱们就得换个角度，跟他说：“兄弟，项目这边确实挺急，但那个销售负责人平时最近忙得不可开交，你得先给他打个招呼，让他知道你是来帮忙的，不是来催他的。”这话一讲，他立马就松气了，反而认定咱们是来帮他的。
这时候咱们再顺势说：“那你先别急着给销售打电话，咱们先把你手头的那个关键节点梳理一下，待会儿我帮你做个好办的评估，看能不能先落地。”这实际上就是把销售的需求前置，帮客户省去了不少费事。 我还记得上个月有个海外渠道，他们有个特别能干的成员，平时也不如何配合咱们，总认定自己是“自带资源”。
那时候我就没跟他谈资源，也没谈规模，就跟他聊他平时手头的项目。我跟他说：“你看你那个项目，实际上挺不错的，但有个地方卡住了，就是那个销售负责人，他平时跟咱们这帮人不忒熟，他总说不知道咋弄。
实际上这事儿咱们不用他多说，你直接跟他说就行，咱们不找借口，只给方式。”他一听我这话，认定咱们这帮人挺淳朴的，没啥弯弯绕绕的，立马就整起了态来。结局呢？他不仅把那个项目给搞定，还主动带了两名销冠过来，帮我们把这个“土著”给融进去了。
这才是真正的“聚拢”。 实际上说到底，咱们做这个代理项目，核心就是要把那些平时“散”的资源，给“聚”在一起，把那些平时“不熟”的关系，给“熟”起来。还不如想着如何把自己包装成完美的销售专家，不如先把自己包装成一个靠谱的“搭伙伙伴”。
毕竟，目前的市场环境，哪位还愿意跟一个爱讲大道理、爱用老办法的销售打交道呢？大家都想要一个能帮自己解决实际难题的“外脑”，一个能直接帮自己搞定资源的“盟友”。咱们只要把这事儿干实了，那些渠道商自然会找上门来，要么主动交代那些散落在手头的资源。 最终还得提一点，这活儿干久了，你会发现“聚拢”这事儿挺磨人的。
有时候刚聚拢起来，立马又有人要走，就连有人会把“专家小组”给架空，认定那是“软柿子”。
这时候别慌，咱们就得硬气。硬气的地方在于，咱们手里握着的是实实在在的资源和人脉，不是那张纸。
只要能把人聚拢到“专家小组”里，那咱们就算赢了大半。
那些试图把咱们架空的人，往往也aware（意识）到，咱们已经不只是在做销售，咱们是在做资源整合。
这一点不能输。 总的来说，这份新加盟代理项目，还不如说是个赚大钱的机会，不如说是个练手的好机会。咱们要做的不是去“抢”啥，而是去“拉”啥。多拉一个人，多拉一个资源，多拉一条线，咱们就能拼出比之前任何一家都坚固的护城河。
毕竟，在这个行业里，能活下来、能做成事的，压根儿不是哪位最有资源，而是哪位最能整合资源。咱们就如此干，就如此拼，至于最终能不能做成大项目，那就不由得看市场如何报账了，但咱们肯定能把能干的活儿都干完，不该干的活坚决不碰。
这道理，咱心里门儿清，不用往心里去，直接上战场去弄。