项目部的财务流程确实是个让人又头疼又不得不惯着的“烂摊子”。特别在搞事件的时候，哪位也没心思去八股文似的往死里背流程定义，大家最烦的就是哪位也不懂就问哪位，最终演变成扯皮。咱们实际操作的时候，看着像是个流水账，但本质上就是把钱如何进出、钱如何花、钱如何收得清清楚楚。 一启动我们认定流程就是个规定，像个死板的框框。
后来发现，这流程就是咱们干活儿的说明书，你要是绕过它，财务那边直接把你打回原形，让你重新来，那哪位还跟你谈项目进度？故此吧，这流程就是咱们项目里“管钱”的那套规矩，别看它看起来有点啰嗦，但没它咱们真不知道钱转哪条道儿了。 流程说白了就是个路径，从钱出来到钱进账，中间得走得明明白白。
比如项目立项那一刻，钱是跟着项目走，跟着研发走，跟着市场走，那财务就得手把手地拿着，确保每一分钱都跟项目绑定了。立项审批的时候，咱们先把项目组的预算表给财务看，上面列明白人、钱、工夫，财务得有个底，不然项目干着干着钱没着着，后面肯定缺人手。
这时候财务就是个把关人，不是来当老古董的，只是个看着你别乱花钱、别超支的。 再说开发阶段，那钱更多是跟着产品走。
这时候流程就有点细了，需求定稿了，要开发，得先申请预算。咱们不是写个 PPT 就行，得给财务看个具体的排期表，能有多少人的开发团队，要买啥设备，大约要多少人天。财务看到这儿才敢给钱，不然钱发了人没着着，后患无穷。
这时候还有需求变更，要是需求改了，钱也得多算，不能光顾着改 Demo，后面结账发现多花了冤枉钱，最终全怪财务不严谨。
故此变更管住这个环节，实际上挺关键的，不然项目干着干着，成本蹭蹭涨，最终项目方还得倒贴钱。 到了测试阶段，那钱更是没得省。测试环境要搭建，工具要买，人员要排班，这些都得先有预算。测试报告出来前，财务得盯着，要是发现测试人员偷懒，要么测试用例没覆盖到关键功能，那测试数据肯定对不上，上线之后发现 bug 多，那成本就得再算一笔大账。
这时候你要是敢跳过这一步直接上线，后面出了事故，哪位负责？你自己负责，最终还得扣你的项目奖金。
故此测试阶段的预算管理，绝对不能打折扣，毕竟测试是项目质量的最终一道防线，钱省下来省在哪儿不关键，关键是别为了省钱而牺牲质量。 最终是上线和运维阶段，这时候流程就有点收尾了。上线前得对账，确保上线时账和上线前的账对得上，不然上线后验收的时候，财务那边肯定会让你退钱，到时候项目交付不了，那就叫不上了。上线之后，运维成本还得算，服务器费、带宽费、人员工资，这些都得按月结算。
还有报销流程，项目组日常形成的差旅、招待，财务得严格审核，不然赶明儿审计一发问，你拿啥解释？ 实际上这个过程，说白了就是咱们在管项目钱。
你想想，项目要是账目不清，那验收的时候如何验收？项目方如何验收？最终活到底是哪位干的？钱到底算哪位的？这些难题要是财务流程乱套了，后面肯定是要出难题的。
故此这流程别看看起来繁琐，但实际上是项目方和财务方之间的“谈判桌”。项目方要进度要钱，财务方要合规要保险，最终双方得达成一致，钱才能顺利流动。 自然，流程也不是万能的，有时候效率也会受影响，比如申请手续忒复杂，要么财务审核忒慢，害得项目进度耽误。
这时候咱们就得学会变通，但得是有度的变通，不能为了赶工期而漠视财务的合规性，最终出了事，大家都不光彩。
故此吧，这流程就是咱们的规则，咱们得遵守，也得起功能，让它成为项目成功的助推器，而不是绊脚石。