项目部经理认命文件 各位兄弟姐妹，各位兄弟，大家晚上好。 这文件我随手从抽屉里摸出来的时候，心里挺犯嘀咕的。昨天群里聊到项目进度慢，我在群里踢了一脚，结局后面跟着整整一整个大半夜的群聊，全是“收到”、“收到”、“收到”，那我这个“踢”得，感觉像是在跟哪位干架，又像是在跟哪位在比哪位先手。 实际上吧，这文件就一张纸，内容挺好办，就是让大家赶明儿干活别磨蹭。
那会儿大家做事全是“差不多”、“差不多”，今天这个，明天那个，反正下次再补。可目前不一样了。项目经理这个岗位，说白了就是咱们项目标“总指挥”，但目前我们手头上的活儿，已经不是“差不多”就能那会儿的了。咱们得搞明白，啥叫“差不多”，啥叫“务必得”；啥叫“差不多快完了”，啥叫“差一点就要崩”。 咱们先看看这文件里头具体写了啥。
第一点，明确目标。目标不是瞎画的大饼，得是能落地的。之前那个项目本来是想把大家累死累活，最终活儿没干完，人倒先散了，最终还得靠大家自己造盘。目前不中了，咱们得想个法子，如何让这三个月的工夫，真正变成实际产出。
第二点，责任到人。
那会儿是“哪位干活哪位负责”，目前不中，得是“哪位出岔子，哪位担责”。你搞不定技术难题，别说是你，就是连技术总监都帮不上忙，咱们就得认怂，别在那里互相找借口。
第三点，奖惩分明。
这文件里写得明明白白，干得好有重奖，干砸了有重罚。
不是那种虚头巴脑的奖，是真金白银砸下来的福利和处罚。 咱们得说说那会儿是如何干的。
那时候啊，项目经理就是个“甩手柜”。啥事都推给老资格的技术骨干，要么自己闷头干，反正后面哪位也别来管。等到最终出个点错，大家心里也明白，反正都是推卸责任的活，最终还得大家一起背锅。
那时候最怕的就不是一个点错，而是怕那个“点”引起了“面”的震荡，怕一个技术失误，整个团队信心就崩了。
那时候干活，没准儿你半夜三点还在钉钉子，明天早上还得顶着个大忒阳出去找客户，心里头就没底。 目前不一样了。咱们得换个活法。
那会儿是“我干，你看着办”，目前是“我干，我得看着搞”。项目经理得带着大家，哪怕自己累得跟狗一样，也得把方向给定下来。你得琢磨如何让每个环节都顺畅起来，如何不让一个环节卡住大家。你得有脑子，有办法，还得有点狠劲。 咱们得看看这文件里提的那些数据。
比方说，咱们这个项目原本定的工期，本来是三百天，结局出于大家磨蹭，最终拖成了五百天。
这一拖就是一年半，整整用了一年半工夫，人就老了，经验也丢了。咱们得赶紧回来，看看这五百天里到底卡死了多少天。有些环节，本来能够提前三天解决，结局出于流程不够顺畅，拖了三天。有些环节，本来能够两个人干，结局出于互相推诿，两个人干不了，最终得三个人去凑。咱们得跟兄弟们算账，这一笔账，到底该咋算？不能光看结局，还得看过程，还得看咱们在这个过程中到底犯了多少错，又补回了多少损失。 另外，咱们还得换个心态。
那会儿大家干活，抱着一种“为了项目”的心态，认定苦一点没啥，反正最终都定了，哪位也别想少拿。目前不中，咱们得把心态拉回来。
不是“为了项目”，而是“为了咱们自己”。咱们是干活的，不是当老板的。
要是我们把活儿干砸了，不仅自己难受，心里也堵得慌，更别提给哪位看面子了。咱们得靠实干讲话，靠结局立威。 咱们得好好想想，这个项目到底能不能成。能不能成，关键看咱们能不能把刚刚那些“差不多”给翻篇。能不能把那一年的浪费给挽回回来？能不能让技术团队重新拿到信任？这都得靠咱们自己，靠大家一起拼。 最终，我想跟大家讲句心里话。
这文件发出来，就是一份决心，也是一份压力。希望大家都能认清形势，把责任扛起来，把任务干上去。别当作项目经理是个虚职，别当作干活能够偷懒。咱们这个项目，没得下次，这次就定下来。到时候行不中，全靠咱们自己了。 大家好好看着，好好干着。把这事儿烂在肚子里，别带到群里。好好干，咱们等项目验收！